互联网原住民的互联网世界观

“我想打造一家这样的百年企业，它有一直互相信任、人人投入的团队，为全世界的人创造未来。”

”我很大程度上不太接受互联网思维的羊毛出在猪身上，我们能不能像Facebook的视频里面说的，就给人做一把椅子，就是把椅子做好让你舒服“。

”让每个员工有非常强的参与感是非常重要的事情，一定不要让他们觉得是一个螺丝钉，如果他认为自己是一个螺丝钉的时候，可能就不能扮演好螺丝钉的作用"。

"如果我们能够给大家做工具，去帮大家的企业整理你的文化，然后能够让你的员工真的觉得工作就是生活的一部分，就是人生体验的一部分，这种情况下就有更多的人创造出来更多了不起的事情。这就是我们公司要干的事，这是我在创造的企业——改善人们的工作方式"。

普惠、团队、创造、永恒。这四个主题点你也许觉得不会连在一起，但是一个个连起来，跟着自己的心最后所有的点会串成一条线。

原来90后原住民的互联网世界观，就是真切全面的理解客户；

原来互联网思维就是好好做一把椅子，让每个人坐上去舒服；

原来互联网思维就是在团队中消灭权威，打开每个人的源头活水；

原来互联网思维就是普惠，打破工作场所的界限，改变人们的工作方式，让工作成为生活的一部分，让人成为整体人！

——王育琨记

7月11日、12日，颠覆式创新研习社《90后新生代的互联网世界观》在成都开讲，以下为teambition创始人齐俊元的演讲实录。teambition公司估值过亿，用户行业第一，入选中国最具投资价值50强。他说，他不接受互联网思维的“羊毛出在猪身上，要做椅子，就该把它做好，让坐着的人舒服”。

来源：颠覆式创新研习社

演讲人／齐俊元（teambition创始人）

我到现在已经创业快第五年了，2011年Teambition这家公司就有了，后来我们换了一些项目。

今天我讲四个主题，普惠、团队、创造、永恒。这四个主题点你也许觉得不会连在一起，但是一个个连起来，跟着自己的心最后所有的点会串成一条线。

普惠：打破工作场所的界限

我创业是为了要做了不起的事情，所以选择的第一个命题当时叫做“健康档案”。每次我陪女朋友去医院抽一个血跟要她命一样，费尽心机抽一个血，有一个血检单，都扔了吧？每次看医生的经历都扔了，体检表也没有存下来，每次到医院像从头开始一样。

那时候我们就想，我们是不是可以做一个电子的系统，每次测完血，扫一下，这个数据就到线上了。自己在家里测了血糖，就可以把你血糖的水平记录下去，你吃了什么药可以记。

我们做了两年，当时团队都是挺专业的人，却死在不理解用户。对这个有需求的是50岁以上的，做社区推广的时候感觉不大，因为所有的数据都是你录入的，你走了以后，这些人连上网是什么都不知道，你怎么指望这个产品能够生存？

犯这种错误的不仅仅是我，微软也犯这样的错误。VISTA出来的时候，说了半天我也不知道买回来是怎么回事。前一阵子Windows10说今天要发布七个版本，大家能看明白是怎么回事吗？完全看不明白。原因很简单，他没有把我们理解成是他的用户。

乔布斯的iTunes出来以后，中国地区以外的音乐市场全部都打乱了。我们在商场发现捆绑销售卖得非常好，通过捆绑销售模式获得更大的利润。我想问大家，大家觉得是卖CD赚钱多还是卖单曲赚得多？

单曲。

大家现在都觉得是单曲。iTunes出来之后真的是呈指数级的增长。这个理解它背后的逻辑是什么？就是苹果公司真正把谁当作他的用户。

我们原来卖CD的时候，像微软卖很多版本的操作系统，其实我并不是在商业模式上认可终端用户是我的用户，而认为渠道商是用户，我尽可能让你成本下降，最好听的音乐和制作中等的音乐打包，以同样的价格帮你卖掉，最大化你的利润。

最近很多投资人出来站台出来说B2B的服务，关注企业市场。这个市场存在非常久了，像金蝶、用友这样的公司，做的事情就是帮助企业提供软件或者工具提高各环节的效率，通过售卖软件赚钱。

这里面的思维逻辑其实也是创新者的窘境，作为企业软件，首先定位这个公司谁是决策层，找到决策层的管理需求，最后去给员工用，员工用的这个过程叫做实施过程。

SAP是欧洲最大的软件企业， SAP有一个数字是非常可笑的，叫做实施成功率，作为企业管理者买了企业软件回家，到公司里面请SAP的人过来帮你培训，改这个软件适应你的流程，然后实施的成功率是70%，就是你花了几百万美金买了这个东西回去，没有发挥作用。

随着我们对于用户越来越了解，我们越来越强调用户体验，越来越强调这个东西要真的帮助企业创造价值，这样的思维模式下，其实企业软件市场没有发生很大的变化。所以这个市场是急需要改变的，但是究竟要怎么改变？核心在于你要找准谁是你的用户。

我们为什么做teambition

我们那时为什么会进入这个领域也是很机缘巧合的，我们当时公司想办理提高自己的管理能力，选择了超过30款的管理软件，但是公司什么变化都没有。

后来我就想到本质是，真正的企业软件的用户是员工。员工有成百上千人，让他们哪怕提高一点点效率，整体效率就会提高。

我举个小例子。这是我们的时间表，请各位在这个时间点做这个事情做那个事情，员工真的在乎这个东西吗？不在乎，今天做了这个事情，或者拖了，我没有办法修改你的计划，只有等到周会的时候才说这个事情没有赶上。

我们最早没有想做一家企业服务的公司，我们当时就想给自己公司里面解决这个问题，我就做了网页的东西，里面你在做什么事，我在做什么事，我可以写上去，可以修改。

我公司的一些共享软件也放在这个网页上，公司的四十个人就知道公司在什么样的轨道上面。所以后来这个东西Teambition，我们不用做推广，我到哪儿都带着自己的电脑，见到不同的人，他们说这个真不错，用的人越来越多了。

我们这个产品今天发展到什么地步？你可以把公司不同的项目建成一个这样的项目，点进去就是这个页面，你知道谁在参与这个项目，也可以清楚谁在做这件事，我有什么想法，我有什么成果，全都共享下来，所有人都知道项目在什么轨道上往前走。

Teambition现在虽然融了很多资，花在市场上的钱也就96万人民币，它在B2B的环境下已经有100万的用户，我们也构建了一个成功的商业模式，员工用得很好之后，它的企业主可以为一些管理功能买单。

在企业软件市场，其实你换一个思维理解你这个工具的价值，就是在这个公司里到底有多少人用这个工具，用你这个产品。

Teambition为什么成长快？因为没有什么限制，看门的大爷都可以用Teambition沟通，他可以告诉你现在有一个挺可疑的人上楼了，你们注意一下。

如果我们能够有一个企业软件，让一个公司里面所有人都用，一个沟通工具是不是真的从头到尾就可以把这个市场再打开，这半年多时间有非常多的巨头大家都在做这个事情。当它会在一个细分的领域成为所有人都用的东西，那就非常有价值。

B2B服务的愿景是怎样的？我认为本质上应该是改变公众体验的。你别把自己理解成做软件的公司，你把自己理解得大一点，你能不能真正让工作场所的界限被打破，这就是非常有普惠意义的事情，让所有人都因为我们做的事受益。

我自己也做产品，有的时候有这么一个小产品，我们怎么真正做用户喜欢的东西？这个还是很值得分享的。

第一，一见钟情。让人喜欢让人愉悦。Teambition的界面非常生活化的，很好看。

第二，不假思索。比如ipod，使用起来不需要费脑子。

第三，喜出望外。要让用户感到惊喜。

第四，矢志不渝。社群的力量非常大，怎么让用户对你这个东西一直喜欢。

第五，普惠。我们真正要把尽可能多的人和大的群体当作我们的用户，而且真正理解帮他们解决问题，建立真正的商业模式。我很大程度上不太接受互联网思维的羊毛出在猪身上，我们能不能像Facebook的视频里面说的，就给人做一把椅子，就是把椅子做好让你舒服。

团队：让每个人都说实话

我要让团队里的人来做这个工作不是为了拿高工资，是希望这个工作是一种很好的体验。但是，什么是好的工作体验，是不是每天有自助餐，有自由的时间，专车随时都走，不加班？

最重要的是我们要给每个员工非常清晰的目标，如果没有这个东西，什么都没有。如果你的公司在不停往前跑的时候，你会发现管理难度特别特别低，因为每个人都在跟着你的轨道往前跑，目标非常明确，而且代入感很强。你停滞不前的时候，就不是这样。

让每个员工有非常强的参与感是非常重要的事情，一定不要让他们觉得是一个螺丝钉，如果他认为自己是一个螺丝钉的时候，可能就不能扮演好螺丝钉的作用。

诚信与坦诚。这个非常重要，我给大家介绍一个公司，这家公司是我非常喜欢的，皮克斯，历史上做了十几部电影，几乎每一部都是当期票房最高的电影，而且每一部都是大家会反复看的。百年后回来看这个动画片我们还是和一百年前的人同样感动。这家公司做了一个智囊团，这个是非常特别的事情，皮克斯的CEO说我们这个公司的成功很大部分来自智囊团。

这个智囊团是怎么回事情呢？他发现皮克斯这样一个理想主义的公司，在工作的时候也不是很真诚的，有时候要讨好上司或者规避责任，把话说漂亮一点，或者有时候我不说话，因为担心责任。

他做这个智囊团，目的是做一个电影或动画片，要先写一个剧本，我有一个样片，我先把这个故事讲给公司其他人听，再决定继不继续制作。

智囊团发挥的作用就是这个样片出来之后有人站出来说实话，说这个片子到底好不好，怎么改。所以他说。

第一，我这个团队里面的人必须是非常有经验的，绝对不要放任何不专业的人进来。

第二，这个团队不能有权威。皮克斯里面谁是权威？乔布斯花钱把皮克斯买下来了，乔布斯在那时候已经是创造了苹果这个了不起公司的硅谷最牛逼的企业家，他肯定是有权威的。所以说乔布斯绝对不允许参加智囊团。

我们自己公司能不能做这件事情，能不能我们的员工站出来说老板你的决定做错了？我们过去的一年都在干什么事情，我们能不能做这个改变。

这是我理解的要做的团队。

创造：预知未来最好的办法，就是去创造未来

预知未来最好的办法，就是去创造未来。我们总是想自己的公司是面向未来的，其实最好的预知未来的方式就是创造未来。

我提一个观念，大家真的在这个时代非常值得做扁平化的网状的管理结构。李善友教授也提过，弱关系和强关系团队非常能激发创新。

一个公司里面，一个人有两个作用，外部作用和内部作用，内部作用就是把自己的事做好，外部作用就是我在工作上很开心很努力，我身边的人都很努力都很开心。

比如我写代码的，我对产品的观点没事说给设计师听听，设计师可能会发现改变了他的设计思维，然后公司往前走了，所以一个这样结构的公司是科学的创新力最强的公司。

怎么达成这样节点非常丰富的公司？就是沟通。

今天我们不工作，随便创造点什么。比如在谷歌，80%的时间做谷歌搜索有关的事情，20%的时间做其他想做的事情。Facebook有一个创意实验室，每个公司的员工都可以加入，可以获得自由的工作时间去做新的东西。

我们自己公司也做了一个Lab，叫“简聊”，帮助我们理解沟通为什么是更上一层的企业需求。我们理解公司作为核心竞争力的就是要创造新的东西，这个过程里边一个人力量非常不够，我们永远不要相信自己想明白了所有的事情。

这种情况下要做出非常有意义的普惠意义的创新，其实真的要依赖于你的团队，所以创造一个环境，让你的团队去创造，这是我说的最关键的事情。

永恒：我们想做百年企业

我想和大家分享的就是我自己的价值观，我第一次见天使投资人的时候我说我要做百年企业，人家直接就懵了。后来我理解了，对于投资公司来说资金周期就七年，你做百年公司他没有时间退出。

我创业到今天的体会，第一要拥抱变化，你开企业不是百年包子店年年都好吃，这不是百年企业，这是百年老店。百年企业要不停顺应时代的变化，所以这家公司必须有一些举措来确保它拥抱变化。

迪斯尼以76亿收购皮克斯，让乔布斯成为最大的股东，这时候乔布斯争取的是什么东西？迪斯尼砍掉自己的动画部门，由皮克斯带领。他告诉迪斯尼的人你们拥抱变化了，你们和我一起改变这家公司。

这个变化是不是来自高管？有的时候可以求教于员工，皮克斯做了一个点评日，怎么将成本削减10%，让员工匿名写信讨论。皮克斯只有几百位员工，最后收到4千多封邮件，最后变成293个有效的话题。我们可以问员工做出什么样的变化，因为总有一天你会老，总有一天你思维跟不上那个节奏。

最后我们把这四个不同的点串联起来，我想就能明白我在做什么事情。

“我想打造一家这样的百年企业，它有一直互相信任、人人投入的团队，为全世界的人创造未来。”

然后我就明白我要干的是什么事情，我要帮助更多的人去创造。为什么我选择这么一个不适合90后的领域去做工作，我理解为什么今天我们要把工作和生活分开，我们不喜欢工作，因为我们工作里面有非常多的不人性的东西，让我们不喜欢的东西，低效的事情。

如果我们能够给大家做工具，去帮大家的企业整理你的文化，然后能够让你的员工真的觉得工作就是生活的一部分，就是人生体验的一部分，这种情况下就有更多的人创造出来更多了不起的事情。

所以这就是我们公司要干的事，这是我在创造的企业——改善人们的工作方式。

“我想打造一家这样的百年企业，他有一支互相信任、人人投入的团队，为全世界的人创造未来。”—齐俊元

来源：颠覆式创新研习社