华为从跟随到领军，经历了艰苦卓绝的奋斗。

可是，领军的峰顶无景。冷风嗖嗖。

任正非晚上虹桥机场打的，

碰巧被拍到被传播，

就被说成自我炒作；

更有今年30多岁不再有奋斗情怀的员工，

被劝退休让出位置给奋斗者而引爆网络；

昨发青云的《失衡的华为与迷失的灵魂》，

一个差强人意的万人大会，

也引发了许多人对华为品牌的质疑。

无人区的技术方向把握以及

创造最终价值的领军作用，

反而被大多数吃瓜群众看淡。

 

记得有一次在任正非的办公室里聊天。

他端着一个掉了瓷的大白瓷缸子喝水，

我好奇：这大白瓷缸子不多见呀？！

任正非说：我母亲留给我的。

我可以从他周身感触到温润的母爱。

 

我接着问：

任总，未来对华为最大的冲击是什么？

 

任正非拍拍胸脯说：

我呀！我们呀！我们的成功呀1

因为成功我们不再自我批评了，

我们骄傲了，

我们自负了，

我们自闭了，

我们自以为是了，

我们不再有敬畏和谨慎了，

我们就注定要失败了！

 

任正非是想明白了，

他这一辈子就是要怀着敬畏和谨慎，

磨好豆腐，给爹娘吃，给孩子吃！

把天底下最终用户当成爹娘和孩子，

用全部生命聚精会神为天下人磨豆腐，

这是何等的大爱！

这是何等的意志！

这是何等的信仰！

一个73岁的老人，

如何把这样的使命和信仰，

变成18万人秒秒钟的动力源，

这是他一直在探索在思考的事。

 

他在2015年市场工作会议上的讲话：

《大道至简，分层分级授权》

就是他一个时期以来对领军的担当和思考。

当年一看到这份报告就触动了我，

很快就用我的语言解读了任正非的讲话。

这篇旧作依然对机今天华为内外的关注，

更是在奋斗中和担当领军的公司需要的，

重新发表，欢迎批评。

 

任正非念念不忘的七个品质

 

任正非洞悉生命的律动。他深知：一旦失去了谨慎、敬畏、用敬、精进、素直、广大、包容的品质，华为就会在一夜之间倾倒。

 

当梦寐以求的画面就在现前时

 

华为2014年已然登上了全球电信设备商的巅峰。华为一家的盈利，比二三四名加在一起还要多。当誉满全球之时，任正非在华为2015年市场工作会议上发表讲话《大道至简》坦诚：华为还担不起世界领袖的担子。

 

当一直梦寐以求的画面就在现前时，任正非诚惶诚恐，峰巅无景！他首先想到的，过度自信会毁了华为！一个从公司创立之初就设定的目标一旦实现了，旋即，一种倒下去的危险却抓住了他。他立刻思谋摆脱这种命运的路径和方法。这种潜意识的条件反射，几乎成了他的特质。

 

从小在逆境中生长的任正非深知，挑战和压力才是生命的原动力。而那些虚头巴脑的名誉，只是通向死亡的路标。诚可谓 “ 势无常也，仁者勿持。势伏凶也，智者勿矜。”

 

任正非的讲话，首先提起了瓦萨号的典故——因国王的好大喜功和暴躁，虽然建成了17世纪装备最全、武装程度最高的战船，但处女航出海10分钟就沉没了。任正非是在借瓦萨号警醒自己和华为团队。他深知，华为一飞冲天，稍一疏忽就会栽下去！华为团队需要保持七种品质。七种品质不是义理逻辑上理清楚就行了，那是一种修之于身的功夫，是一种生命的活跃状态。

 

品质一：谨慎

 

在今天的数码生态时代，一切都在变动不居之中。任正非对这样一幅画面，心存敬畏。他生怕他的团队，因为登上老大的位置而合不上数码时代的旋律。他说：“我们要接受‘瓦萨’号战舰沉没的教训。战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程繁琐。变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门是多余部门、流程是多余的流程、人是多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程”。

 

任正非深知，天性的自由需要谨慎来护持。现实中的人们，常常事情就要成功了，却不可挽回的失败了。关键就是缺乏这份谨慎。一如老子所说：

 

“民之从事，常与几成而败之。慎终如始，则无败事。”

 

品质二：敬畏

 

得过两次癌症、两次抑郁症的任正非，头脑中有一幅恐怖的画面：绳索捆绑住了自己的天性，循规蹈矩浑浑噩噩一生。他生怕在数码时代的大变革中，因为满脑子的标准尺度，把生命中许多创造性的力量束缚住了。

 

任正非有自己的灵魂旨意，他相信每一个人都有灵魂旨意。他在华为一项最重要的工作，就是唤醒每个人的生命意识，让每个人致良知，并绽放自我超越的天性。每个人内心深处的良知会把握 “为善无近名，为恶无近刑” 的底线。如果一味顺着自己的喜好，不顾惜公司整体力量，不顾惜周边人的利益和感受，看上去是顺应欲望，实际上是纵欲为恶。

 

人在做，天在看。当今在强烈的贪欲激荡下，人们忘了敬畏。敬畏一个事物的本真和天性，敬畏自然形成的条理，就不会伤害到我们的身心。一切事败，多出于轻慢，一切轻慢皆是少了敬畏。

 

品质三：用敬

 

适应数码时代的大变局，适应今天的“班长战争”，华为要做一个根本性的变革：“让听到炮声的人呼唤炮火”！这是一种深切的合规意识，即合上数码时代混沌灰度的法则。

 

这个时代通行的生命法则是：“无依则生，有一则活”。对一事一物、对一人一言都有一种刻骨铭心的用敬品质，一种对人对事心存敬意的生命状态。犹如到人家做客，合乎人家成文不成文的要求。让一头狮子闯进瓷器店的做法肯定不行。合规意识是一种恭敬心，渗透到行动的方方面面，也是诸种关系的润滑油。而对于公司和社会的运行，合规意识的用敬尤其重要。

 

品质四：精进

 

任正非时时刻刻念想着精进。聚焦当下，聚焦有限生命的瞬间，聚精会神于当下现场，无限的可能性就出现了。甚至无穷宇宙的奥秘，都在当下的精进了。这样你也就拥有了勇猛精进无限的驱动力。任正非要给他的团队注入这样一种勇猛精进的力量。他说：

 

“面对着未来网络的变化，我们要持续创新。为世界进步而创造，为价值贡献而创新。创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据时代领先突破。要坚持不在非战略机会点消耗太多的战略竞争力量。成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包?为什么他们不去堆呢?当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队伍的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。但，只要我们聚焦力量，就有希望做到不可替代”。

 

压强，聚焦，勇猛精进。精进只在当下。在这个毫无保留地投入当下的过程中，你会体会到一种奇妙的力量在你身体上集聚和汇涌。那是一种美妙的体验，一种一个个极限突破后的爽朗。

 

品质五：素直

 

“无依则生”的任正非并不是一无所依。他凭借素直连通员工、客户与未来。

 

素直，是指做人做事不弯弯绕的纯粹。人们做事，常常拘泥于许多结论、框框和假设。结论与假设，有着很强劲的逻辑，我们就被那些逻辑给拘押了。

 

素直，可以与万事万物的机理相通，也就是随顺自然。纯然以他人心为心，以万事万物的心为心。

 

任正非看重素直。他把素直当做了胜利的基础。素直在华为有具体含义：“我们持续成功的三个要素。1.必须有一个坚强、有力的领导集团，这个核心集团，必须听得进去批评。2.我们应该有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的。这个规则制度的重要特性就是确定性，这是我们对市场规律和公司运作规律的认识，规律的变化是缓慢的，所以，我们是以确定性来应对任何不确定性。3.要拥有一个庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体。这个群体的特征是善于学习”。

 

作为华为的领导集团，必须是开放的，必须是无私、无功、无名的践行者。一遇事，私我就出来弯弯绕，那就当不了领导。人们用自己观察到的和听到的了解世界和判断世界时，许多预设的判断已经像筛网一样插手其间，已经不是事实真相了。而得道高人却能保持素直，像天真无邪的孩童那样打开心扉拥抱世界真相。一如老子说：“百姓皆注其耳目，圣人皆孩子”。

 

品质六：广大

 

人有了素直，就一定是广大的。不素直，不广大。广大了，必素直。广大，也就是不为一己的私利、功德、名声所侵染。任正非已经站在了行业之外看行业，有了不一样的生命自觉：

 

“我们一定不要用在高速公路上扔一个小石子的办法，形成自己的独特优势。要像大禹治水一样，胸怀宽广地疏导。我们不能光关注竞争能力以及盈利增长，更要关注合作创造，共建一个世界统一标准的网络。要接受上世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训，要使信息列车在全球快速、无碍流动。我们一定要坚信信息化应是一个全球统一的标准，网络的核心价值是互联互通，信息的核心价值在于有序的流通和共享。而且也不是一两家公司能创造的，必须与全球的优势企业合作来贡献”。

 

在任正非话语的背后，有一种自然的美。寡头习惯于维系垄断。维系垄断传统的手法是掌握一大批Know-how专利，给通行的管道设置一些别人无法拆解的障碍。任正非素直，他看到的是在一片混沌之中的实相：共融与共享。除了共融与共享，没有人可以垄断。

 

任正非有一颗广大的心，他可以跳出华为、行业、国家，俯瞰数码时代大系统的演化，那是一幅涉及文化、哲学等领域深刻变革的大画面。

 

一如老子说：“江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。是以圣人欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。是以圣人处上而民不重，处前而民不害。是以天下乐推而不厌。以其不争，故天下莫能与之争。”

 

品质七：包容——灰度

 

任正非曾经向国企保证要好好做，要追回被骗的200万元，但国企容不下他。一个43岁创业的中年男人，一个历经人生冷暖的灵魂，来到了人生的正午，有了别样的视野。他豁然顿悟，生命力与生命的光环全然是两回事，回归生命力，就是回归原初“柔软的中心”。由这个“柔软的中心”，苦难和资源，恐惧和喜悦，危险和契机，都可以被觉察、包容和接纳。任正非说：

 

“我们在吸引社会高端人才的同时，更要关注干部、专家的内生成长，不要这个看不顺眼，看那个看不顺眼，对做出贡献的员工，放手让他们发挥作用，试试看。我们要能接受有缺陷的完美。没有缺陷，是假的”。

 

常人只看到任正非火暴的性格，偏执狂似的创生，刻骨铭心的超越，却不知道，偏离只是表象。真正活在他内心的，是一刻接一刻的回归，一刻接一刻的平衡。做人，办企业，绝对不会是沿着一条既定的坦途走大道就行的。

 

一如走钢丝的平衡，任正非不是按照既定的模式或套路，而是在混沌、颤抖中把握节律和平衡的实际体验，是很多尝试和失败的精华。你或许会感觉到某些东西在那里，但它是难以捉摸的，更无法指出它，无法描述出它。任正非把这种状况叫做“灰度”：

 

“坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度”。

 

灰度，是需要时间和失败教训才能感悟到的。那是无数次的心惊肉跳，无数次生不如死的颤抖，终于有了一种整体观。从灰度那个高点看下来，宇宙无边界，人的潜能无边界。而人们却往往不妥协，不接受灰度，非要来个黑白分明！结果，自己把自己活活拘死。妥协，是管理实践中最讲究的艺术。年轻人知道，但很难做到。因为他们充满活力，他们还有足够的时间来承担失败。

 

中国历史上的变法大多失利，为什么？任正非仔细研究后发现：历史上的变革者太激进、太僵化、太苛刻、太短促、太急迫、太全面，缺少宽容、缺少妥协、缺少开放，缺少灰度。他们不知道在混沌灰度的世界里，是非、善恶、高下、前后、长短等等分分钟在转化。灰度中保持平衡的智慧是：曲则全、枉则直、洼则盈、弊则新、少则得、多则惑。惟有知雄守雌、知荣守辱、知白守黑，方可为天下溪、天下谷和天下式。

 

上面，我们从任正非最近的讲话中，梳理出他的七种品质——

 

如履薄冰，严密周祥的谨慎；

如登高峰，慎终如始的敬畏；

如做贵客，进退合度的用敬；

如泄瀑布，积极向前的精进；

如太阳光，连通万物的素直；

如大草原，空虚无边的广大；

如初混沌，无所不容的包容。

 

任正非深谙生命的律动，他深知这七种品质才构成真实的生命。当生命有了这样的律动，也就是一个有觉性的生命了。虚幻的名相，对生命的长生久视，反而是一种干扰。

 

这七种品质，实际上是老子在《道德经》第15章对得道高人的描述。这是老子对圣人、至人和真人最具体的描述，常常被誉为是对领袖人物的品质刻画。能够安心头拱地的人，都是得道高人。老子说：

 

“古之善为道者，

微妙玄通，深不可识。

夫唯不可识，故强为之容：

豫兮，若冬涉川；

犹兮，若畏四邻；

俨兮，其若客；

涣兮，若冰之释；

敦兮，其若朴；

旷兮，其若谷；

混兮，其若浊。

孰能浊以止，静之徐清？

孰能安乃久，动之徐生？

保此道者，不欲盈。

夫唯不盈，故能蔽而新成”。

 

老子在这一章提出了圣人需要修持七种品质与两种能力：谨慎、敬畏、恭敬、精进、素直、广大、包容，以及化浊为清的沉静力和破堕通变的创生力。任正非特别看重的个人和组织的两种能力。限于篇幅，本文只讲七种品质。“化浊为请的沉静力与破堕通变的创生力”另文再续。

 

来源：中外管理 2015.4

 

任正非：大道至简，分层分级授权

2015年市场工作会议上的讲话

 

变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……)，以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险)，不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。

 

我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训。战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程繁琐。变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。

 

在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。将一些不确定出现的问题，转交由不管部门处理。

 

未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。若五至十年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。

 

一、变革的方向

 

为了实现这种目标，我们人力资源的金字塔模型要进行一些异化。在实行分享制机制的基础上，我们探索按多产粮食来确定薪酬包、奖励……，同时对干部在合规运营、网络安全、隐私保护、风险管理等方面要综合评价；并按对战略贡献来提拔专家、干部……，这样就能不断地自我激励。这种方式，一定会加大收入的差距，我们要习惯并接受。我们要加强对骨干员工的评价和选拔，使他们能在最佳的角色上、在最佳的时间段，做出最佳的贡献并得到合理的报酬，这些与他们的年龄、资历、学历……无关。我们要适应评价的多元化。天底之下有杆秤，但刘罗锅只有一个秤砣。我们在人力资源岗位称重时，要多有几个秤砣，分类应用，对标电子工程师只是一个秤砣。

 

对在特殊情况下，克服困难，但一时粮食产量也上不去的地区、部门的一些突出的基层骨干，可以上报一层给以一些评价。战役的失利是领导之责，抢滩登陆的广大英勇将士仍然光照千秋。我们要及时调整因战争、疫情……产生困难的国家的基线管理，将富余的人员转到战略预备队去。

 

我们要理解做出大贡献的员工，通过分享制，要比别人拿到手的多一些，或多得多。工作努力的一般性员工的薪酬也应比社会高20%～30%，当然工作效率也要高20%～30%。我们要注意优秀种子的发现，以及给以他们成长的机会。在互联网时代，学习能力很强大，只要自己多努力，多践行，努力奋斗的人，总会进步快一些，我们要创造一些机会让他去艰苦地区、艰苦岗位、艰难的项目去放射光芒。那些在安逸小窝中的小鸟，终归不能成为鲲鹏的。在这个时代，没有什么奇迹不可以产生。现任俄罗斯国防部长谢尔盖·绍伊古，就是一个直接从上尉提拔为上将的人。华为要做到群贤毕至，充分发挥组织潜力、奋斗者的潜力，优先给他们创造实践机会。要允许相当多的优秀员工快速升级，多担责任。我们要尊重有经验的各级干部，让他们在流程中发挥重要的骨干作用。但，按序排辈、按资历排辈会使一部分优秀员工流失。人的工作生命周期很短，我们要让它在最佳时段放射光芒。我们经历二十多年的艰苦奋斗，形成了全覆盖的大平台，而且有数万富有经验的人在经营管理这个大平台。允许一部分“自由电子”、“中子”冲击内核，会激活核能，产生更大的能量，有什么不可以的，也不会不可控的。人的生命是短暂的，我们要让一些优秀人员，在最佳时段上，走上最佳的岗位，做出最大的贡献。激活组织，焕发个人潜力，充满最大能量。各级组织对不善于学习的人，使用要慎之又慎。

 

公司的一些功能部门，以及一些服务部门，它们的工作特征是以过程为主的，它们更需要经验的积累，资历对他们是重要的，针对他们的人力资源政策应以稳定为主，淘汰别太快了。

 

我们是赶着牛车创业的，现在是高铁时代了，有些人没有“买”上票，许多人还不能当高铁的“司机”，当我们调薪时，有一部分人降薪就不奇怪了。当然，这还是比过去的艰苦时期，挣得多得多了，牛车也卖的是“风光牛车”票，贵多了。不要与坐上高铁的人比待遇。每个人都要找到自己合适的岗位，踏踏实实在那儿贡献，使自己在随时代进步的时候，不至于落得太远。

 

我们在吸引社会高端人才的同时，更要关注干部、专家的内生成长，不要这个看不顺眼，那个看不顺眼，对做出贡献的员工，放手让他们发挥作用，试试看。我们要能接受有缺陷的完美。没有缺陷，这是假的。

 

让听得到炮声的人来呼唤炮火，一定要大道至简，一定要分层分级授权。使管理标准化、简单化。一定要减少会议、简化考核、减少考试，不能用学生式的管理方式进行管理，更不能按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上，按贡献评价人。

 

我们要形成一个奋斗者喷发欲出的态势。国家可以“遍地英雄下夕烟”，“六亿神州尽舜尧”。我们为什么不能是大多数人是英雄、模范呢？任何一个岗位，都能产生做出贡献的英雄、模范，人人都是可以有作为的。

 

未来20-30年内，传统社会一定会演进为信息社会，虽然实现形式我们并不明白，但趋势已经明显。这是人类社会千年来最重要的转折，充满了时代的期盼与使命，我们一定要在信息的传送、处理与储存上做出贡献。为满足这样的社会需要，网络一定会发生巨大变化。我们要站在全局的观点上，对未来信息传送的思想上、理论上、架构上，做出贡献。未来的网络结构一定是标准化、简单化、易用化。我们一定不要用在高速公路上扔一个小石子的办法，形成自己的独特优势。要像大禹治水一样，胸怀宽广地疏导。我们不能光关注竞争能力以及盈利增长，更要关注合作创造，共建一个世界统一标准的网络。要接受上世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训，要使信息列车在全球快速、无碍流动。我们一定要坚信信息化应是一个全球统一的标准，网络的核心价值是互联互通，信息的核心价值在于有序的流通和共享。而且也不是一、两家公司能创造的，必须与全球的优势企业合作来贡献。

 

面对着未来网络的变化，我们要持续创新。为世界进步而创造，为价值贡献而创新。在坚持延续创新的同时，要容忍不同意见和不同创新。创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据时代领先突破。要坚持不在非战略机会点，消耗了太多的战略竞争力量。

 

面对未来大数据的潮流来看，技术的进步赶不上需求的增长是可能的，我们一定要走在需求的前头。除了力量聚焦外，我们没有别的出路。我们要看看成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包？为什么他们不去堆呢？当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队伍的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。但，只要我们聚焦力量，是有希望做到不可替代的。

 

尽管有一些产品不能形成技术优势。但，要在标准化、简单化、免维护化上下功夫。也要在商业模式上、管理模式上、人的奋斗精神、能力与责任心上，构建合理的优势，形成差别，以获取胜利的喜悦。我们决不走低价格、低成本、低质量的道路。若果那样，将会摧毁我们二十年后的战略竞争力。

 

我们不仅仅要在技术、市场、服务……上取得优势，更要关注质量体系的建设，未来网络容量越来越大，安全稳定越来越困难，质量是我们的生命。我们要高度关注大流量的大质量体系建设，过去我们的质量建设大多是关注产品、工程……的。我说的大质量体系，是个系统工程，要确保我们在未来大流量时代的及时、准确，传送大的数据流量的安全、稳定、可靠，对大质量体系的认识，要有一个大的构架。这涉及文化、哲学……无限的领域，我们要充分利用世界各国的优势，首先形成以中、德、日为基础的大质量能力中心。

 

我们的技术战略路线，这些年在聚焦上有了不少进步，才使今天效益显著增长。要明白我们不是万能的，大象踩死一只蚂蚁，是必然可能的，没有什么稀奇的，在主航道外，争做鸡头的方法是不好的。

 

我们十五万员工，历时二十多年，努力划桨，终于把华为这只航母，划到了时代的起跑线上，而且在这条起跑线上的大船并不多，为什么我们不继续努力在信息领域为人类社会做出大的贡献呢？

 

前期的成功，也许会使我们的自信心膨胀。这种膨胀不合乎我们的真实情况与需求。我们还不知道未来的信息社会是什么样子，怎么知道我们能领导主潮流。我们从包着白头巾，走出青纱帐，不过十几年，知道全球化也才是近几年的事。我们要清醒地认识到，我们还担不起世界领袖的担子，任重而道远！虽然聚焦不一定能引领主潮流，但发散肯定不行。

 

我们在管理上，永远要朝着以客户为中心，聚焦价值创造，不断简化管理，缩小期间费用而努力。任何多余的花絮，都要由客户承担支付的，越来越多的装饰，只会让客户远离我们。因此，我们明确任何变革都要看近期、远期是否能增产粮食。

 

我们未来十年的变革，逐步从屯兵组织，转变为精兵组织。我们这样理解，对前端的不确定，使用富有战略眼光、富有组织能力、意志坚强的精兵组织；对确定的事情，由后方组织在战略机动上适当屯兵(逻辑)，以加强平台支持服务能力的提升。

 

我们要持续的表彰那些为ITS&P、IPD、ISC、海外ERP、IFS……做出贡献的人。昨天他们努力时，看起来是笨拙的，今天看他们是如此美丽。昨天我们穷，没有办法奖励他们。今天的高效率，是昨天他们刨松了土地，不要忘了他们，就是在鼓励明天的英雄。不要忘记历史，就是要鼓舞奋力前行。

 

今天我们在强推LTC，为实现账实相符、五个一而努力。一定要把代表处、站点的IT连接作为重点任务。不然不能支持未来五至十年时间的发展，我们要使代表处从屯兵组织逐步转变为精兵组织。我们要重视战略后备队的培养，要不断地总结经验、案例，在五年内实现公司优化管理的目标。总结这些时，也要对一部分优秀员工介绍这些成功的大时空背景。

 

二、胜利的基础

 

以上我说了三个方面管理的看法。下面说说，我们持续成功的三个要素。

 

1、必须有一个坚强、有力的领导集团，这个核心集团，必须听得进去批评。

 

2、我们应该有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的。这个规则制度的重要特性就是确定性，这是我们对市场规律和公司运作规律的认识，规律的变化是缓慢的，所以，我们是以确定性来应对任何不确定性。

 

3、要拥有一个庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体。这个群体的特征是善于学习。

 

三、长期战略利益与短期效益之间的关系

 

上面说了长期战略问题，但，得活到那个时候，才会看见长期战略的价值。没有短期的成功，就没有战略的基础。没有战略的远见，没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。

 

持续有效增长，当期看财务指标；中期看财务指标背后的能力提升；长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。如果眼前的利益是以损害企业的长期利益，甚至危及企业的生存为代价而获得的，那就不能认为管理决策做出了正确的权衡和取舍，这种管理决策就是不负责任的。

 

商业活动的基本规律是等价交换，如果我们能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以客户为中心的。

 

长寿企业与一般企业在平衡长期与短期利益的时候有不同的原则，而不同的原则来源于对企业目的的认识。企业的目的是为客户创造价值。

 

来源：华为