日本企业是一个“上下同欲，重在现场”的道场，一线大头兵，既是战略落地的结点，也是战略发起的原点。一切都在地头上发生，一切都来自于大头兵的创造。中国企业面临转型困境。老板焦头烂额，员工挽着袖子观看。中国大部分企业老板“志”不够高，企业与员工都是赚钱的工具，老板常常处于孤家寡人的状态。照镜子，观自己，往返求。

王育琨/文

审时度势日本制造业已经成功转型

“过度自信将会毁了华为”。登顶世界通讯设备老大后，任正非日前如此说。这是何等的智慧！中国经济好了，中国人富了，一种最大的危险也就逼近了。主流媒体的调调是，日本经济一直下行，日本经济的立国之本制造业已被中国超越了。如果不是春节期间中国游客日本购物60亿元，国人还一直沉浸日本经济遭遇困难的迷局中。甚至至今微信、微博还在流传索尼已经亏损倒闭的帖子。

其实，审时度势日本制造业已经成功转型：从以IT家电为主的机器制造，到以医疗为主的机器制造。据联合国统计，世界医疗市场规模已经超越汽车而晋身为第二大产业，规模已达520万亿日元，第一为能源产业，规模达800万亿日元，第三为汽车行业规模为300万亿日元。我们所熟知的日本制造巨头，索尼、松下、日立、夏普、东芝[微博]等，已经或正在转向医疗产业。美国页岩气革命，深刻改造了能源业，美国已成最强大的能源帝国，日本制造业开始蜂拥美国布局，以领风气之先。

日本庆应义塾大学花田教授身为夏普独立董事，他这么解读夏普案例：夏普从1912年创业，从开始制造皮带扣，到现在进军医疗仪器产业，中间每隔三五年就推出新产品，而开始聘请的技术员，一个也没有辞退。新行业、新产品、新业态，那些老技术员怎么就不辞退呢？这里面隐藏着夏普百年传承的重要秘密：选择创新能力强的人才。

与许多日本百年企业一样，夏普选择人才的标准，不是某个行业的技术尖子，不是名牌大学毕业生。这样的人缺乏培养价值。他们选择的人才的标准是：精进的渴望、人的品德、人际关系三个层面。

每一个项下，又分为许多因子。比如，在精进的渴望项下就有：创意功夫、问题解决能力、挑战意欲、自发性、主动性、达成动机、率先垂范等等；在人的品德项下：责任感、诚实性、品德、公平性等；在人际关系项下：协调性、相互信赖、团结力等等。这些基本价值导向，是要在每个人的一点一滴中呈现出来，还要根据现实对每个人360度打分评价。一个人录用与否、提升与否，都与这些价值行为特征密切相关。

在夏普还有许多，岁数大的人勇猛精进程度不减。这样，就业年龄出现偏大迹象。所以一波波新技术浪潮，夏普并没有错过。因为在青黄不接的混沌期或机会期，有一批头拱地往前走、发挥自己的主动性、尝试着各种各样改善的人。这些改善，看上去不起眼，做多了把它们连成一串，就是一幅未来美好的图画。而成就这些节点和连接成未来美好图画的，就是那些兢兢业业的夏普人。一如乔布斯所说：“当下凭兴趣而为的那些不起眼的小事情，连接起来就是未来的一幅大画面。”

日本百年企业，大多数都是死过几次，涅槃重生。日本企业很清楚，真正能持续起作用的，不是现在的规模、技术和产品，而是拥有不断勇猛精进的人。这就需要注入公司一种勇猛精进的基因或文化。这才是百年传承至关重要的部分。

上下同欲，重在现场

比尔盖茨曾在一次美国的演讲中提到：“我对那些只在五年内快速成长的企业，并不会感到惊讶，但对于一个经过二三十年还能够持续创造优秀成果的企业却有极大的兴趣。在日本有两个企业是最好的借鉴，那就是丰田汽车及索尼。”

这次有机缘重游丰田纪念馆，感概万千。丰田佐吉发明了替代手工的织布机，后来又并且与儿子丰田喜一郎一起发明自働织布机。丰田喜一郎在去美国推广自働织布机的过程中，却对新兴汽车产生了不可救药的冲动与渴望。坚信“产品制造是人类发展之源泉”的丰田佐吉，支持儿子离经叛道，在看上去一点没有基础和希望的汽车行业，勇于创新和失败。丰田喜一郎不仅仅展现了汽车技术上的创造性，而且还初步确定了自働化和准时化，这两个丰田方式的生产法则。同时还一直活跃在现场，提出了“答案永远在现场”管理天条。

功夫不负有心人。丰田喜一郎和他的伙伴们，终于研发出了汽车，终于投入了生产。1950年，日本国内汽车需求全无，丰田汽车受到了致命打击。在苦苦撑了一年的情况下，丰田喜一郎在破产倒闭和裁减员工的艰难选择中，选择了裁减1500名员工。当时，这是保证公司活下去唯一的选择。可是，丰田喜一郎却受到了日本公众和董事会的严厉批判。丰田喜一郎被迫辞职。由此，创始人陷入了郁郁寡欢的状态。1952年，传来他可以复出的消息，丰田喜一郎特别兴奋，积极做着准备。可是，病魔却夺去了他的生命。

一个功勋卓著的创始人，为了公司生存裁减了员工，就在社会和公司的压力下被迫辞职，这一点让中国人很难想得通。这却是日本社会的现实。丰田喜一郎，背叛了员工，背叛了对员工的信用，就被公司抛弃了，以至于郁郁寡欢生病。

丰田喜一郎留下了永远的痛，也每一天都在昭示着丰田公司，在任何情况下都不可失去对员工的信。丰田生产方式，所以能够风靡世界，跟丰田汽车这个最深处的痛密切相关。

丰田喜一郎是一面镜子，在我们此行走访的企业，都有这样的韵律。

东丽株式会社从一次次面临危机转型的切实体验中，总结出答案永远在现场。他们认为，不去现场，无论你收到了多么丰富详尽的报告，往往只能看到一个事相的10%，而看不到一个事相90%的层面。只有在现场，那些有形的无形的因素，才可以浮现出来，你才可以看到另外的90%。

“上下同欲，重在现场。”日本公司看上去不是一个商业公司，不是一个分钱的地方，那是一个事业，那是一种使命，是个可以施展平生抱负的道场。

东丽株式会社的全球化有一个重要的发愿：不是去要资源，不是去卖产品，不是去找技术，而是要凭借技术和产品，为当地做出独一无二的贡献。这个没有资源，却有着得天独厚的对技术的专一和勇猛精进的公司，就这样站到了世界前列，已可以引领新材料的革命。他们最重要的途径，就是把客户的问题当成他们自己的问题，与客户一起开发出独一无二的产品和技术。看日本公司纵向供应链的管理，整个一条供应链，犹如一个公司。“上下同欲”已从一个公司，演进到纵向供应链都是一个指向。

2004年，日本经济团体联合会420多名企业家，曾经对客户、员工、协作商、股东、社会做过重要性排名。他们选择的排名优先顺序是：员工、协作商的员工、客户、社会、股东。在他们的意识和思维里，员工是帮助实现企业愿景最重要的力量。而协作商的员工，同样是公司产品的提供者，是与公司生命有机体为一体的。从若干日本公司的实际看，这个排名是有着很强现实基础的。

照镜子，观自己，往返求。这是中国企业家的功课。

作者系北京地头力管理咨询有限公司董事长，五洲联盟商学院执行董事，广东希贤教育基金会副理事长

 原始出处：上海证券报