唯有强者，才有可能把自己的生存状态宣布为幸福！

聚集，不从一个商人的视角看世界，而是从一个纵横交错的整体视角看世界，负阴抱阳冲和自然，混沌灰色中形成一个明晰的方向，由此演绎出华为的无二逻辑：无二绝活，无二路径，无二思想，无二文化，无二战略，等等。

聚集，与开放是同义的。自闭的个人和平台，没有办法聚集。惟有彻底开放，才有可能聚集。开放的聚集，不自以为是，不自负，不自矜，让各种各样视角对同一事件的看法，在一个透明的平台上交流碰撞，形成一个公约的明晰战略方向。

王育琨

任正非常常犯傻。据吴春波记载，胡说八道。华为根本没有管理。华为公司一位顾问与任正非同台在上海客户作报告，顾问先讲，对华为的管理模式做了深入地分析。轮到任总开讲，第一句话开宗明义：“华为没有管理”。

在巴塞罗那恳谈会上，大家都好奇，任正非是如何把握华为经营管理的呢？

任正非说：“我不懂管理。一次中银董事长肖钢来访，我们面对面坐着，我旁边坐个徐直军。徐直军就跟肖钢说，老板懂什么管理，我们的变革IPD，他就知道那三个英文字母。肖钢下面坐了一群人，都吃惊了，你们怎么这样说老板？本来就是这样，那也不是我要做的事情啊。我主要关注方向要正确，所以我不是要做很多事。蓝血十杰这个大会，你们没有注意我的讲稿和蓝血十杰大会主题不一样。我在蓝血十杰大会上的讲话是反蓝血十杰的，蓝血十杰是关注内部管理，我就告诉他们要关注以客户为中心，不能以关注内部管理为中心。我们要肯定他们的贡献，但是也要叫他们抬起头来，要以客户为中心”。

一个人就是个开放准备聚集的管道。

任正非说：“与所有人交流、包括高层、客户，我们心声社区经常在炮轰华为，也从这些帖子中吸取营养。也包括在互联网上的阅读……今年市场大会讲话，就是先放在华为心声社区，我们华为员工跟帖全都在炮轰华为，这些跟帖是什么？一代将星在成长。我不知道是谁，但我知道这些年轻人将来一定会走向我们高层的管理者。所以我认为方向的来源其实还是一种聚集，而不是哪一个神仙能感悟出来的”。

“聚集”，任正非反复说到的一个词。聚集与把握华为的方向什么关系呢？

聚集，把握华为战略方向。

类似巴塞罗那这个小型恳谈会，是华为聚集天下智慧的亿万条路径之一。几年前任正非提出“一杯咖啡接受宇宙能量”。鼓励华为高管出去与圈外的人喝咖啡。他自己更是在内部和外部发展出无数种“聚集”方式。华为坚定正确的方向，不是来自哪一个能人，而正是来自这种正式的和非正式的“聚集”。

任正非说了一个把握战略方向极其重要的方法。这个方法就是作为一把手，要耳顺，要不用自己的眼睛看世界，要学会用客户、供应商、行业本真、员工、社会、国际大势的眼光看世界，然后要设计一个通道，要让从不同视角看到的实相有一个碰撞交流，聚集各种各样的视角，密切关注同一个事件，形成一个大致公约的认知。一如瞎子摸象，可以看到一个事件的整体实相。一个公司有了这样的视野和思维，当然可以把握正确的方向。

任正非说到的华为制胜的逻辑，深深地打动了我。这让我想起了任正非的眼泪。据说，1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，当时全体员工270人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流露。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断抹着泪水…… 

或许，那时任正非想到了一路上的孤独与艰难。当众多公司都在为着利润奔忙，为着上市融资操劳的时候，任正非和他的团队，却坚持走一条以客户为中心的道路。什么是以客户为中心？就是不为眼前的利益所动，从客户长久的基本诉求中，寻找发展的根由。这话说起来容易，真能够做出来，可就难了。

在巴塞罗那，与华为终端CEO余承东有一个交流。他因为发布MateBook而一时成为全球移动大会上最忙碌的人之一。他推掉众多约会，与我们几个交流。余承东说了一件事，特别吸睛。

聚集，以最终客户价值为本的聚集看上去很孤独。

90年代末，围绕着是否投资上马小灵通，华为内部争议很大。华为内部甚至还把没有上马小灵通，作为失败教训在内部高管课堂上讲解。大致逻辑是这样的：那是违背了以客户为中心，而是以技术为中心了，太自以为是了，不能顺着客户的需求。

而事件的亲历者余承东坚定地说，华为恪守一切以最终客户为中心的价值，在小灵通事件上完美呈现出来。小灵通是因为当时中国政府不给固网运营商发放移动网络牌照而造成的怪胎。当时说的客户，是电信和网通两家运营商客户，而不是最终消费者。小灵通技术在日本90年代初鼎盛后，转身就面临被淘汰的局面。当时任正非坚持认为，从最终消费者的利益看，小灵通是注定要被淘汰的通讯模式，中国更需要2.5G和3G。于是，华为坚定投资长远。

投资长远要付出代价。当时国内市场只对小灵通发放牌照，国外移动网络市场还没有去开拓。在这样的背景下，华为被逼从零开始去开拓国际市场。那份无奈和艰难，很难用语言表达。2000年，华为销售收入空前绝后地下滑了39%，任正非一度面临着发不出工资的尴尬。或许，这也是2000年任正非癌症第二次动手术，重度抑郁症第二次爆发的诱因。

亲历整个过程的余承东，至今依然感慨万千。当时任正非受到了内部的严厉质疑，有些高管甚至辞职而去。为着最终客户的利益，华为坚持自己的投资方向没有变。没过几年，小灵通这样的通讯方式，就被淘汰了。竞争对手在小灵通市场上赚了几十亿元，从容地投资到2.5G和3G网络上来。而华为却只能苦逼地一点一点积累。So What？华为虽然没有在小灵通市场上赚到钱，但是却修炼了一颗一切为最终客户创造价值的“诚信”！正是从最终消费者的视角，华为今天既能推出“共建全联接世界”的战略，又可以推出二合一的MateBook的新品。

华为坚持以奋斗者为本，坚持以奋斗者的勇猛精进和自我超越构筑公司的底部。奋斗者渴望得到最多的财富和最多的精神。如何让奋斗者拿到最多的财富和最多的精神？这里面有一系列独一无二的华为逻辑：聚焦“针尖刺破天”战略，以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判……

聚集，不从一个商人的视角看世界，而是从一个纵横交错的整体视角看世界，把不同的视角放在一个平台上PK，负阴抱阳冲和自然，混沌灰色中形成一个明晰的方向，由此演绎出华为的无二逻辑：无二绝活，无二路径，无二思想，无二文化，无二战略，等等。

聚集，与开放是同义的。自闭的个人和平台，没有办法聚集。惟有彻底开放，才有可能聚集。开放的聚集，不自以为是，不自负，不自矜，让各种各样视角对同一事件的看法，在一个透明的平台上交流碰撞，形成一个公约的明晰战略方向。

行文到这里，一件事清晰起来：任正非说，“华为没管理”，“我不懂管理”。华为确实没有官僚主义的管理，华为有激发，华为有“聚集”的通道。任正非不懂官僚体制的管理，他懂如何激发每一个人，他懂得设计聚集的通道，懂得通过一系列流程和体制安排，激发每一个为自己生命负责的华为奋斗者。

有就是无，无就是有，任正非在耍宝。聚集，是可以供中国企业广泛借鉴的路径，也是具有普世价值的管道。聚集，是管道战略的重要内容。

待续……

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