任正非的思想有尼采哲学的影子：

“欲望是生命强大起来的第一推动力”

“不满乃是生命的特效生命剂，而无损于生命。比如，对饥饿、性欲、运动欲不满，这本身就根本没有什么低调的东西；甚至可以说，不满会激励生命感，就像微小的痛感刺激产生的每个节奏感都会加强某些连悲观主义都想向我们兜售的东西。也许人们会把整个快乐感都说成是微小痛苦刺激的节奏”。

“理想的奴隶即善良的人。——凡是不能设定自身为“目的”，且根本无法从自身出发来设定目的的人，就会赋予非我化道德以荣誉——本能的。他的聪明，他的经验，他的虚荣，这一切都劝说他非我化。同时，信仰也只不过是非我化而已”。

“试图把无意愿、无目的和无意图的主体存在，把纯粹的无意志的主体，视为更高等的东西、更有价值的东西。这是意志疲惫，或意志薄弱的伟大象征。意志本来一直被认为是渴求的主人，意志给渴求指明道路，提供标准”。

“在强毅而能负载的精神里面，存在着尊严；在傲立着的尊严之中，存在着意志力；在意志力中存在着对最重的重负的内在渴求；在渴求之中，存在着欲望的爆发力”。

尼采和任正非，都把否定欲望的“善”视为虚假。人类的生存与发展，就是对欲望的激发和管控的历史。

——王育琨记

——我们做企业，习惯上说，你这个人，物欲太强了，你得有更高的追求。

——而在华为，王育琨看到的恰恰相反。

王育琨在《前沿讲座》现场

——王育琨问：“任总，这次来华为，我搞通了一个问题，别的公司都在减掉员工生命的欲望，华为公司在激发，你只有激发出来才能去管控，连激发都激发不出来，怎么去管控呢？生命的欲望是什么？这可是如狼似虎啊，这可是虎狼之师啊，你怎么可以去驾驭虎狼之师呢？什么样的人可以驾驭虎狼之师？”

——任正非断然说：“你别把我拔高，我没有，我告诉你吧，我在私欲上，我跟我的团队，跟我的华为员工‘同流合污’，我有私欲，你不能说，我没私。”

——王育琨说，“任总，曾国藩位极人臣，他的朋友评价他，以众人之私，成就一人之公。我给华为改一个字，以众人之私，成就众人之公。”

——任正非沉默了一会儿……

——王育琨《华为的故事》的完整视频，可登录www.qysxy.net或下载前沿商学院APP进行观看。

田涛：管理就是管欲望

来源：i华为黑马营

我们经常听到一种说法，叫做无欲则刚，我想这个说法，第一，违背人性，第二，无欲者很难做到所谓刚强、有力量。欲望其实是中性的，很大程度上，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。

是欲望的激发和控制，构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史。一家企业管理的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。

从心理学的角度分析，知识型劳动者的欲望可以被分为五个层面：

第一层面 物质的饥饿感

绝大多数人、甚至可以说每个人都有最基础层面的对物质的诉求，员工加入到企业，最直接、最朴素的诉求就是财富的自由度。企业、组织能不能给员工提供相对的物质满足，实际上是企业人力资源最基础的部分。

第二层面 安全感

这是人类与生俱来的一种本能性的需求，人的一生多数都处于一种不安全状态，越是杰出人物、领袖人物，内心的不安全感越强烈。华为正是因为拥有充满了危机意识的优秀管理者，又拥有十几万内心有强大不安全感的人，大家抱团取暖，共同面对充满了风险、未知、恐惧的世界，才有了华为的“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化。

第三层面 成长的愿望与野心

越是智力层面高的人，领袖欲望、野心的张力越强大。怎么能够把这些人人要出人头地，人人要做领袖，人人想拥有权力的人凝聚在一起？公司的价值评价和价值分配体系至关重要。当这些人的权力，跟他的欲望、雄心、野心相称的时候，他自然愿意在这样一个平台去发挥自己的才能，发挥自己的智慧。组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心，张扬雄心、遏制野心是所有管理者每时每刻都要面对的问题。

第四层面 成就感

被社会认可，被大众认可的欲望等等。华为成功有各种各样的因素，其中重要因素之一就是两个字——共享，共享发展的财富成果，同时也分享安全感，分享权力，分享成就感。把钱分好，把权分好，把名分好，这是相当重要的。

做老板的人，一定要把最基本的东西想明白。第一，财富这个东西越散越多，第二，权力、名声都是你的追随者赋予你的，假使哪一天你的追随者抛弃你，你的权力，你的所谓成就感，你的所谓聚光灯下的那些形象，乃至于财富，都会烟消云散，乃至于灰飞烟灭。

第五层面 使命主义

只有极少数人是拥有超我意识的使命主义者，乔布斯是，我任正非大概也属于这一类人。

（本文是媒体对田涛老师近期讲课的摘要 田涛系华为集团国际咨询委员会资深顾问、《下一个倒下的会不会是华为》作者之一）

欲望的激发与控制——田涛看华为

田涛：华为公司顾问，《下一个倒下的会不会是华为》作者。

来源：蓝狮子图书

　　　欲望的五个层面　　　

●第一层：物质的饥饿感

　　　十多年前，华为在国内多所大学设立了“寒门学子奖学金”，田涛坦言，这其实出于任正非很功利的一个想法，就是要吸引优秀大学生加入华为。

●第二层：安全感

　　　“华为这个平台给了华为15万员工最大的安全感。”只要在华为工作过的人，对团队间的那种信任、亲切都难以忘怀。曾有前华为人将华为同事间的关系比作同学关系，这大概与华为鼓励群体作战，激励机制主要为团队奖励而非个人奖励息息相关。

●第三层：领袖欲

　　　华为前北非区总裁邹志磊，赴任开罗一个月后埃及就动荡了。当时正值中国除夕，国内鞭炮齐鸣，开罗则是枪声遍野。当时通信全部中断，无法获得公司总部的指示。撤还是不撤，不撤怎么办，邹志磊在巨大的内心恐慌中做了一个又一个决定，最终在埃及坚持下来。同在利比亚的团队，在利比亚战乱时依然坚守，最后，“仗是西方人打下来的，利比亚全国的网络合同却几乎都给了华为。”

　　　这些在关键时期、危难时刻坚守阵地还能带领团队冲锋的人，事后都得到了提拔，并获得了重金奖赏。

　　　华为在今年年初，决定授权给每位轮职CEO每年可以破格提拔50个基层干部。“提拔一个人的目的就是要激活一大片，”任正非希望通过此举将这种对领袖欲的渴望辐射到周边人。

●第四层：成就感

　　　今天的华为，员工构成越来越多元，官二代富二代学二代都不在少数。田涛以香港理工大学某知名教授为例，此人是学二代，家族里几代出了科技界的杰出人物，既没有物质困扰，也没有做领导的强烈意愿。他加入华为，并已经效力三年多的原因，就是华为给了他任意施展的平台，他的研发能力得到充分的展现。

●第五层：使命感

　　　“老任是有强烈使命感的。”田涛分析说，在中国甚至世界大多数企业家中，有几人能做到把100%的股权不断稀释给加盟进来的员工，自己只持有1.4%不到？这需要企业一把手有强大的使命感，从而引导召唤整个群体，并让更多员工心甘情愿地把青春奉献给华为。

　　　组织管理的本质之A面：欲望的激发

●朴素愿景：“大阳台晒钞票”

　　　流传甚广的一个故事是，在华为原始积累的早期，面对一贫如洗的新员工，任正非激励他们：你们将来买房子，房间大小不要紧，阳台一定要大。因为将来发的钱你根本用不完，会发霉，深圳潮湿，周末你要把钱放到阳台上去晒晒。而此话并非虚言，从1990年代开始，华为员工的工资就一直在业界平均水平以上。

●宏大愿景：“三分天下必居其一”

　　　当然，除了物质欲望的朴素愿景，知识员工的心中还有宏大的梦想。华为刚成立不到五年，任正非就挽着袖子说，二十年后通信行业三分天下，华为必居其一。以华为当时的规模，说这话是“忽悠人”一点也不为过。田涛评价说，任正非确实是在忽悠，但他忽悠得真诚，真诚地忽悠别人，也真诚地忽悠自己。听他“痴人说梦”，员工不论信不信，都热血沸腾，为他的激情所感染。

●长效手段：多劳多得

　　多劳多得也体现在华为奉行的职业成长双通道里，有管理才能的人提升做官，强于技术的人做专家。在华为，专家的待遇非常之高，年薪两三百万美金并不鲜见。

　　尽管华为有相当长一段时间保持著一个简单到不能再简单的文化：屁股对着老板，眼睛对着客户。不过，田涛也坦言，能否坚持多劳多得不被侵蚀，如今已成为华为的一个挑战。

●文化感召：使命趋同

　　对于有使命感的员工，任正非的一大绝招就是文化感召，他会把自己喜欢的电视剧《亮剑》与员工分享，会推荐员工唱电视剧《五星红旗迎风飘扬》的片尾歌《中国男儿》。

　　“本质上讲，任正非是希望实业报国，他对政治毫无兴趣，但是国家使命感在他身上有着强有力的体现。”田涛评价说，在这方面，他保持着中国40、50年代生人的集体特质——强烈的民族使命感。

●组织管理本质之B面：欲望的控制

　　　不上市，不养“肥猪”

　　　关于欲望的节制，任正非有几个很形象的观点。

　　　其一，是肥猪论。2007年，任正非在纽约一家顶尖的俱乐部与美国最顶尖的一批金融工商巨子聚会，其中一人问，华为为什么不上市？任正非答，猪太肥了连哼哼声都没了。如果华为上市了，一下子就会出现很多亿万富翁千万富翁，他们的斗志就消减了，公司就垮掉了。

●耗散利润，对未来投资

　　　任正非的另一观点是耗散理论。“老任有个极端的说法，利润越高，死得越快”。原因是什么呢？因为利润高了，会不断刺激那些持股的资本家们的欲望，资本的贪婪是无止境的。因此，华为的利润都用在了对未来的投资上——

　　　每年销售额的10%投入研发；至今200多亿人民币投入“软实力”，邀请IBM 等十几家国际知名的管理咨询公司对华为进行管理咨询；2012年125亿元给员工发奖金；每年招收上万名新员工，为组织输入新鲜血液，通过招人“吃利润”的方式打造公司未来的人才实力。

●筑堤坝，引导欲望之流

　　　控制欲望的第三个方法，是强固制度与流程。

　　　“这么多年，华为不断强调激情的释放，不断激发组织欲望。最近几年的组织变革更多强调向基层释放权力，满足基层管理者和普通员工成长的欲望。但是权力下放的越多越彻底，监管控制的轮子就越需要赶上。”

　　　田涛比喻说，华为的管理像一个大的河流，河道一定要宽还要有起伏，有起伏河水才能流得快，但要筑堤坝，堤坝要高要坚固。矮了河水会漫出来，不坚固则会被冲垮。宽阔的河道让人的欲望沿着统一的河道，即组织发展的方向肆意流动。但如果没有制度、流程这些高而坚固的堤坝，河流是不可能一路奔腾入海的。

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