有一幅刻骨铭心要实现的未来大画面，从未来前进到当下，以空杯心态不断问为什么，就会跳出惯性，用直觉抓住针尖刺破天的机会窗。

我2012年去以色列考察，有幸与2005年诺贝尔经济学奖获得者罗伯特·奥曼教授的两次晤面。一个上午的交流，双方感觉有更多东西可以共振。

他喜欢我问的一个问题：“为什么金融危机和欧债危机爆发？是不是当今的激励方式就导致了三大失衡：人类发展地球生态失衡，企业财富积累与企业良知失衡，个人成功与个人心性失衡”。

他回应出经典的概括：“激励什么？谁来激励？这是今天人类社会没有解决好的一个问题，也是企业界没有解决好的一个问题！

于是我们又约了另外一个下午。我们就探讨一个问题：犹太人为什么创新这么厉害？

他的回答很简单：“问为什么！为什么，就是犹太人创新的扳机！”

      从未来前进到当下的犹太人，最擅长扣动创新的扳机。

探寻犹太人的创新密码，是我那次考察以色列的重点。我向希伯来大学81岁的奥曼教授请教，他用两个圆的交汇来说明犹太人的创新。每一个当下的人生，都是两个圆的交汇，一个是过去的圆，一个是未来的圆。对大多数人来说，因为过去的圆成就了你——里面有太多的经验、习惯、知识、技术、矛盾、纠结、理论、理念、教条、利益、身份、名望等等——它会形成强大的习性，一直拽着你沿着旧有的轨道下坠。而每个以色列人心目中，同时还有一个未来的圆，那是他们最初关于未来的梦想，是未来的一幅大画面。如果时时处处想着这个未来的大画面，分分钟与未来建立连接关系，分分钟从未来思考当下的做法，那就注定会有创新冒出来。

如果你已经满足现状了，满足于你已经取得的成就，满足于你的做法，你自以为是了，那么你就会进入一种稳定的惯性，就不可避免地会顺着过去的圆下滑。而假如你在那个点上，依然能够保持着饥饿的状态，保持着与生俱来的好奇心，与未来的一幅画面有连接，你就会从未来前进到当下，思考当下面临的问题与纠结，就不会被框住，就不会迷失在黑暗中，就会分分钟产生跃迁的驱动力。

这个扳机很奇妙。现在世界出问题了，美国有金融危机，欧洲深陷欧债危机，中国频频出现食品安全问题，人们一再为了手段忘了目的，正在踏上一条毁灭自然、毁灭自己的道路。带着这样的关切和忧虑，我向奥曼教授请教：“您的博弈理论，说是一种共生的决策，您从哪里出发来观察人的博弈？在那个致命的拐点上，如何能够让人类保持上行？”

奥曼教授说，这也是他非常担心的问题。由于人类的各种活动，每年导致超过3,000个物种灭绝。这是非常不幸的事情，他认为这件事非常重要，比世界上其他任何问题都值得我们去关注。他说人们做每件事都有自己的动机，而且大多是根据自己的意愿去行事，大多时候都是出于非常自私的意愿，是在满足自我需求。既然人们做事情是出于某种动机，那么我们关注的焦点就应该是如何激励人们去做值得去做的事，而不是去让人们破坏地球。所

有经典的经济学理论都是基于激励机制的，奥曼教授也认为激励机制非常强大，也可以认为是它导致了金融危机。

比如，在金融危机初期，各国就开始通过救助银行来救市，包括美国，而这加剧了金融危机，这是非常错误的决策。在救市政策的引导下，人们会去冒风险，因为他们认为一旦冒险成功了，他们将赚到钱；即便失败了，政府也会采取救市措施救他们。所以，所有形式救市政策的效果都是短期的，也许因为政府救市，人们暂时保住了工作；但从远期来看，这是一种不健康的机制，它所引发的种种问题不但没有终止金融危机，反而导致并加剧了危机。

一切的悲剧都从激励机制开始。奥曼教授的结论高屋建瓴。一场博弈的结果，与激励有着莫大的关系。上市公司的激励是错误的，经理人不对长期发展负责，只对近期收入和利润负责，这就激励了那些没有良知的经理人，只去拓展市场收入，而不问这种收入是不是给客户、给社会带来长久的利益。这种只着眼于眼前利益的激励，是体制设计上的大问题。公司如此，国家也如此，世界也如此。所以，无论是一个公司的架构师还是一个国家的架构师，关注点都应该关注激励结构的指向和设计。

奥曼教授，一个诺贝尔奖获得者，办公室只有不足10平米。在这个斗室里，演绎着世界风云。上世纪30年代，他们一家曾为躲避纳粹的迫害，逃到了美国。1955年。奥曼从麻省理工学院毕业后，就像千千万万的犹太人一样，决然地回到一片荒凉的以色列国。他的博弈理论突出了合理性（rationality）。合理性，对于一个亲历纳粹迫害的犹太人来说，是一件很恐怖的事。他却看到了其中的合理性，从而能跳过所有的灾难，看到事物背后的合理性。不从善恶角度出发来判断事物，这是一种极大的勇敢与无畏。

奥曼教授的一席话，让我联想到老子的“大仁不仁，大善不善”的理论。老子说：“天地不仁，以万物为刍狗；圣人不仁，以万民为刍狗”。老子崇尚自然，提出“人法地，地法天，天法道，道法自然”的理论。

奥曼教授指出，激励对于把握那个创新的扳机很重要。激励最重要的是两个问题：谁来激励？激励什么？

领导者在设计激励结构和激励机制时，必须反复问：为什么要采用这样的激励方式？为什么这样的激励方式能够激励人？这两个“为什么”，会把激励方式的核心凸显出来，那是团队成员的心之所向。一个好的激励机制，无非是抓住了民心的走向，而民心所向是激励的本源。

我频频点头。但是还是追着问：“奥曼教授，您给出了激励问题的本，很说明问题。但是怎么把这个本落到实处呢？怎么可以保证本末一体呢？这里面有太多复杂的人性问题，让我们一筹莫展。到了这个拐点，到底是不可救药地下滑，还是活泼泼地上行？到底是什么让犹太人在混沌的世界保持向上的求索冲动？到底是什么把犹太人的好奇心给激发了出来？

他说：“哈哈，你这个人抓住微观不放。这很简单，就是一直追问‘为什么’。比如，给下属布置任务时，通常的做法是跟他说‘你把这事去给做了’。而犹太人则不会，犹太人认为每个人都是具足的，每个人都是有他的完整性，你只要帮他打开天窗，问他‘为什么’——为什么这事要给你做？为什么是你不是别人？你会怎么去做？连着问几个‘为什么’，接收方就会拿出与众不同的解决方案。如果他也养成了这个习惯，那么他就会一刻接一刻地让你惊喜。你不在他关注的那个焦点中，你不像他那样心无旁骛地去关注要运作的事，他肯定比你有更多的发现。你相信这一点，这一点就会自然呈现”。

原来这样简单！犹太人坚信上帝造的人都是一样的，每个人都是具足的，每个人都是自在的。只有释放每个人身上的创造力，才会有一个强大的以色列。创新的源头是打开每一个人内心的闸门，全然打开，去到那个可以跟任何远近场域的智慧相连接的自在境地，连接之后，创新必至。而所有这些玄而又玄的东西，用犹太人的话说，就是时时处处追问“为什么”。

有一幅刻骨铭心要实现的未来大画面，从未来前进到当下，以空杯心态不断问为什么，就会跳出惯性，用直觉抓住针尖刺破天的机会窗。

这个为什么，其中包含若干地头力的品质：未来梦想大画面，刻骨铭心，从未来前进到当下，觉知为什么，跳出惯性，以充盈的、弹性的力出啊朱机会窗，等等。

在这个扳机中，有奥曼教授还没有提到的内容，就是当事者的意愿力或称意志力。考虑这个因素，奥曼教授给我画的两个圆，可以拓展为三个圆，即主体的意愿：

原文：《以色列创新：一条活泼泼的河流》连载之二

来源：《商业评论》2012年11期。